老後の働き方には様々な選択肢があります。定年後、新たなキャリアを築くことや、経験を活かして顧問として活躍する道もあります。シニア起業やアルムナイ制度など、従来の概念を超えた働き方が注目を集めています。定年後の働き方を考える際には、自分のスキルや経験、そして将来のライフスタイルに合った選択肢を検討することが重要です。さまざまな働き方の可能性を探り、自分らしい人生をデザインすることが大切です。今回の記事では、定年後の働き方に関する新たな視点を提供し、読者の皆さんがより充実した老後を送るためのヒントを提供します。
50代サラリーマンが直面する定年後の現実：年収激減を避けるための対策とは
50代になると、サラリーマン人生の終わりが見えてきます。「定年後はゆっくり過ごそう」などと考えていると、年収が激減してしまい、地獄を見ることになりかねません。ですから、早いうちから将来を見据え、十分な対策を練る必要があるのです。
銀行で営業系の部長を務める50代前半の男性は、「私は役員になれるような器ではありません。今の立場だけで満足です。現職を全うして、その後は別の道を歩みます」と微笑んで語ります。しかし、その表情の裏には、研修を受けながらも役員になれないかもしれないという不安が漂っています。同僚が役員として生き生きと働いている姿を見て、この部長も希望と諦めの狭間で揺れているのです。
バブル崩壊後、銀行業界では大手銀行同士の合併が進み、ポストが減少しました。特に50代はバブル期入行組であり、同期の数も多いため、過酷な出世競争を勝ち抜く必要があります。しかし、役員になれなければ「役職定年」となり、部長職から退き、給料も3割減となります。取引先への出向を余儀なくされることもあり、サラリーマン人生の崖っぷちに立たされるのです。
銀行員の出世ルートを見てみると、30代前半で初めて昇進し、40代前半で次長や副支店長といったポジションに就きます。年収は1500万～1800万円と高い水準ですが、40代中頃には「たそがれ研修」と呼ばれる人生設計の研修を受けさせられます。これは実質的には退職準備のための研修で、ほとんどの行員が数年後に出向先を紹介されて銀行を去ることになります。
役職定年の背景には定年延長があります。1986年に60歳定年が企業の努力義務となり、1994年には60歳未満の定年が禁止されました。しかしこれにより人件費が増加し、シニア社員が長期間役職に留まることで若手社員の意欲が低下する問題が生じました。そこで、多くの企業が役職定年を導入し、人件費削減と組織の新陳代謝を図っています。
アンケートによると、役職定年によって年収が30%以上ダウンした人が3割を占め、仕事や待遇に不満を持つ人も3割に上ります。理由としては「年収が下がり、仕事にやりがいも感じない」「責任や負荷に対して待遇が見合わない」「社内で居場所がない」などが挙げられます。
さらに、定年後の再雇用も厳しい現実が待ち受けています。アンケートによれば、再雇用で収入が50%以上ダウンした人が4割を超えています。「年齢条件だけでの収入ダウンに納得できない」「目標管理や評価がなくなり、賞与も固定化されて張り合いがない」といった声が多く寄せられました。
「シニア社員の活用」と言えば聞こえは良いですが、その実態は非常に厳しいものです。今回の記事では、役職定年や定年後再雇用の実態を明らかにし、悲惨な状況に陥らないための新たな働き方についても紹介します。準備を怠らず、失敗しない55歳からの人生設計をお伝えします。
最高裁判決が示す定年後再雇用の賃金格差問題：最新の法的解釈と影響
再雇用者の基本給が大幅に減額される問題について、最高裁が新たな判断を示しました。
暁法律事務所の労働法専門家、指宿昭一弁護士は、「最高裁は定年後再雇用者の基本給格差について、不合理である場合もあると認めましたが、高等裁判所のボーダーラインについて再検討を求めました。これにより、同一労働同一賃金の観点から見ると、一歩後退したといえるでしょう」と述べています。
この訴訟は、名古屋自動車学校の元教習指導員である２人が、定年後に再雇用された際の基本給が大幅に減額されたことを不合理だとして訴えたものです。彼らは、業務内容や責任の範囲が定年前と同じであるにもかかわらず、基本給が月額16万～18万円から7万～8万円に減額されたことに異議を唱えました。
労働契約法旧20条（現行はパートタイム・有期雇用労働法8条）では、正社員と非正社員の不合理な待遇格差を禁じています。この訴訟では、正社員と再雇用者の基本給格差が不合理かどうかが争点となりました。
2020年10月、名古屋地方裁判所は、再雇用後の賃金が「生活保障の観点から看過しがたい水準」であり、基本給が定年前の６割を下回る部分は「不合理な格差」と認定し、名古屋自動車学校に約625万円の支払いを命じました。2022年3月の名古屋高等裁判所もこれを支持しました。
しかし、最高裁は一審、二審の判決を破棄し、名古屋高裁に審理を差し戻しました。最高裁は、基本給の格差が不合理である場合もあるとしつつ、正社員の基本給には勤続給、職務給、職能給といった性質があり、再雇用者の場合はこれらの性質が異なると指摘しました。そのため、名古屋高裁の判決はこれらの性質や支給目的を十分に考慮していないとして破棄されたのです。
名古屋地裁や高裁の判決は、労働界に大きな衝撃を与えました。特に、基本給の格差に対する「６割基準」は、企業側にとって大きな影響を及ぼしました。ある企業の人事担当者は、「名古屋高裁の判決後、定年後再雇用の基本給を現役時の４割以下に設定していたため、見直すべきか検討に入りました」と語っています。
最高裁が６割基準を退けたことで、人事担当者は「今後の審理がどうなるかは不透明ですが、割合的な認定がなくなり、少し安心しています」と述べています。しかし、原告側や再雇用者からすれば、この判決は不利に働いたといえます。
最高裁は、労働契約法旧20条に関する判断を積み重ねてきました。過去の判例では、正社員と非正社員の待遇格差が不合理かどうかについて、基本給や手当の「性質」や「目的」に照らして判断するという原則を維持しています。
例えば、正社員の転勤に伴う住宅手当や、長期勤続による昇給を前提とした賞与や退職金について、これらの支給が合理的であるとしています。今回も同様に、基本給や手当の性質や目的に基づいて判断する姿勢を示しました。
今回の最高裁判決は、企業にとって基本給の性質を明確にする必要性を示唆していますが、再雇用者にとっては、基本給の大幅引き下げという困難な状況が続く可能性を示しています。
役職定年で家計が赤字に？具体的な対策と成功のポイント
定年を迎え、収入が減少してしまったケースをご紹介しましょう。
家計再生コンサルタントの横山光昭氏が運営する家計相談「マイエフピー」には、役職定年や定年で家計が厳しい状況に陥った人々からの相談が寄せられています。
CASE1: 役職定年で年収3割減、家計が赤字に転落
大手マスコミに勤務する斎藤卓也さん（57・仮名）は、奥さん（54）とともに深刻な表情で相談に来ました。役職定年を迎え、月収が50万円から34万7千円に減少し、家計が赤字に陥ってしまったのです。それまで少しずつ貯金をしており、自宅の購入も検討していた矢先の出来事でした。斎藤さんは出張が多く、家計管理はすべて奥さん任せでしたが、奥さんもお金の管理が得意ではなく、相談もできなかったといいます。
横山氏は、まず奥さんに働くことを提案しましたが、専業主婦だった奥さんは難色を示しました。そこで、月々の支出を削る方法を提案し、小遣いを減らし、不要な生命保険を解約し、携帯電話を格安キャリアに変更するなどして、月に1万7千円の黒字を実現しました。収入減少に伴い、支出を見直す必要があるとアドバイスしました。
CASE2: 定年後も収入維持と誤解、退職金を使い果たす
特殊法人の幹部を務めていた岡田隆さん（61・仮名）は、定年後も収入が維持されると信じていたため、退職金をほとんど自宅のリフォームに使ってしまいました。しかし、実際には年収が毎年減少する制度で、家計は赤字に転落。高校生の子どもがいるため、今後の教育費に不安を抱えています。
横山氏は、子どもの教育費や交通費、外食費を見直すようアドバイスし、どうにか黒字化を達成しました。「退職金は計画的に使うべきだ」と諭しましたが、岡田さんは肩を落としていました。
CASE3: 退職直前で認知症に、妻も介護で収入減
大学教授だった松崎博さん（60・仮名）は、退職直前に若年性認知症を発症し、退職を余儀なくされました。奥さんも介護のために仕事をセーブせざるを得ず、収入が大幅に減少。住宅ローンが残っている中、家計はピンチに陥りました。支出を削減して黒字化に成功しましたが、介護費用が不透明で不安は続きます。
松崎さんは住宅ローンの免除を銀行に相談しましたが、要件に当てはまらず断念。障害年金も一部しか受給できませんでした。独立している子どもたちに支援をお願いするようアドバイスしました。
定年後は収入が大幅に減少するケースが多いです。早めに計画を立て、将来に備えることが重要です。
公務員の役職定年制が導入：定年延長のメリットとデメリット
役職定年制度がもたらすモチベーション低下などの弊害が指摘される中、民間企業では撤廃の動きが進んでいます。しかし、今年4月に新たにこの制度を導入したのは国と地方自治体です。国家公務員約59万人と地方公務員約280万人が原則として60歳で役職定年を迎えることになりました。
なぜ公務員に役職定年を導入する必要があったのでしょうか。それは、これまで60歳だった公務員の定年が、今年度から段階的に延長されるためです。まず61歳まで延長され、その後は2年ごとに1歳ずつ延長され、2031年度には65歳となる計画です。これは、公務員の定年延長を民間企業の定年延長と歩調を合わせる形で行うものです。
定年後も働くかどうかは公務員自身の判断に委ねられますが、60歳以降も同じ役職に留まると、若手職員の昇格が遅れたり、人件費が膨張する可能性があります。これを防ぐため、国や地方自治体は組織の新陳代謝を維持し活力を保つ目的で役職定年制を導入しました。原則として60歳以上の管理職は役職から外れることになります。
また、60歳を迎えた年度の翌年度から給料は70％に引き下げられます。これは、民間企業の高齢者雇用の実情を反映した水準です。従来、定年を迎える公務員には、企業や団体へ転職する選択肢や、再任用制度を利用してフルタイムや短時間勤務を選ぶ方法がありました。しかし、定年延長が完了すると、再任用制度は廃止される予定です。
公務員にとって最も気になるのは、定年延長と再任用での処遇の違いでしょう。結論から言うと、定年延長のほうが再任用よりも処遇は良さそうです。再任用では現役時代よりも低い級で任用され、給料も大幅に下がり昇給もありません。一方、定年延長では基本給を含むすべての手当が60歳以前の70％に下がるものの、扶養手当や住居手当はそのまま支給されます。
内閣官房内閣人事局の担当者は、「定年延長となる国の職員の処遇は再任用職員を総じて上回るでしょう」と述べており、地方公務員も同様の傾向があります。国や地方自治体は人手不足に悩んでおり、シニア職員に能力を発揮してもらうことで組織全体の活性化を図りたいと考えています。しかし、50代後半の公務員からは「役職定年後に再び現場の実務をこなせるか不安」「ブラックな働き方が続く中での年収3割減は納得できない」といった声も聞かれ、新制度が実際に機能するかどうかは未知数です。
定年後の新たな一歩：銀行員の人生設計とセカンドキャリアの戦略
会社員生活で得たものは仕事だけ？４０代の銀行員が、「人生の棚卸し」という課題に直面し、困惑する場面があった。４０代中盤から５０代にかけての行員に対する研修で、退職後のセカンドキャリアに備え、仕事以外の経験や能力を振り返ることが目的だ。これに参加した銀行員は、仕事に対する自信に反して、プライベートでの経験や人脈が乏しいことに気づいた。「これまでの銀行員生活で得たものは、仕事以外、何もない人生だったのか」との気づきが生まれたのだ。
多くの中高年が同様の状況に置かれている。ビジネスの世界では熱心に働き、競争に没頭することが当たり前だ。しかし、次の段階で視点を変えると、現実は厳しく見える。再雇用で同じ会社に残る場合は経験や人脈が生かせるが、別の会社や業界でのキャリアチェンジを考えるなら、新たな経験や人脈の構築が必要だ。
このような認識から、定年前の準備が重要とされる。定年後の人生設計を考え、必要なスキルや人脈を身につけることが、セカンドキャリアを成功させるカギだ。
人材の可能性を最大限に引き出す！ジョブ型人事制度の未来
年功序列の人事制度の問題が浮き彫りになりつつある中、企業はジョブ型への転換を模索しています。
５９歳のリコーの管理職、増田克己氏の場合、役職定年が撤廃され、ジョブ型人事制度が導入されたことで、新たなポジションに就くこととなりました。彼の部署では、知的財産や技術戦略策定のサポートが任されています。これにより、増田氏は自身の経験や人脈を活かし、新たな役割に挑むことができました。
リコーだけでなく、多くの日本企業が従来の年功序列的な人事制度から脱却しようとしています。これは、５０代以上の社員が高額な報酬を得る一方で、組織に貢献する価値が見合っていないという課題に直面しているためです。そこで、企業はジョブ型人事制度を採用し、ポストの役割や価値に応じて適切な人材を配置することで、組織の効率性を高めようとしています。
リコーがジョブ型を導入した背景には、経営の変革があります。２０１８年、会社は事業のデジタル化を進めるために、新しい経営戦略を打ち出しました。その象徴的な取り組みの一つが、ジョブ型人事制度の導入でした。
しかし、ジョブ型人事制度には課題もあります。職務が変化するたびに、職務記述書を更新する必要があり、組織が硬直化するリスクもあります。また、人材育成やジョブローテーションの停滞も深刻な問題です。
こうした課題に対処するため、企業はさまざまな人事制度の改革を模索しています。例えば、ＪＦＲでは、ジョブ型に加えて人材の潜在能力も評価する「人財力主義」を導入しました。これにより、従業員の能力やポテンシャルをより正確に評価し、適切な処遇を行うことが可能になります。
ジョブ型人事制度は、企業によって様々な形で導入されていますが、目的と手段が合致しなければ逆効果になる可能性もあります。企業は自社に最適な人事制度を見つけ出し、競争力を高めるために努力しています。
メンバーシップ型とジョブ型の融合：企業が選ぶ新たな人事戦略
近年、多くの企業が人事制度を「ジョブ型」へと移行し始めていますが、「メンバーシップ型」の要素を残している企業も少なくありません。「メンバーシップ型」と「ジョブ型」という概念を提唱した濱口桂一郎氏は、この現状をどう見ているのでしょうか。
濱口氏は2年前の著書で、ジョブ型に対する誤解が広まっていることに憤りを感じ、正しい理解を促すために本を書いたと言います。当時は「日本はこれからジョブ型で行くしかない」という極端な論調が多かったのですが、今ではその論調も落ち着いてきました。
ジョブ型を導入する企業が増えましたが、その実態は多くの場合、メンバーシップ型の基本構造を保ちながら、人事や賃金の部分にジョブ型的な要素を取り入れているに過ぎません。完全なジョブ型ではなく、「〇〇式ジョブ型」と称している企業が多いのもそのためです。特に、賃金制度の年功的な要素を見直す動きは真剣に取り組まれていますが、ジョブ型の給料制度が完全に定着するのは難しいかもしれません。
ジョブ型の給料は労働市場で職務に価格がつく形で決まりますが、定期昇給が主流だった普通の会社員にはなじみにくいのが現実です。企業がオペレーティングシステムを変えずにジョブ型を部分的に導入するのは当然とも言えますが、その「いいとこ取り」は容易ではなく、各社の工夫が求められています。
また、日本のジョブ型導入企業では、メンバーシップ型特有の末端まで評価する仕組みを残している場合が多いです。ジョブ型ではジョブサイズ（職務の価値）に応じて報酬が決まりますが、日本企業では管理職の職位が身分付与の側面もあるため、職位とジョブサイズが必ずしも連動しないことがあり得ます。有能な課長が本来部長が担当すべき仕事をしているようなケースがその例です。
濱口氏は、ジョブ型と成果主義はまったく別物であることを強調しています。メンバーシップ型は柔軟性があり、特に高度経済成長期には機能しましたが、現在では中高年社員の増加に伴う人件費の重さや、年齢とともに能力が上がり昇給するという前提が揺らいでいるのが現実です。
1990年代から中高年の処遇問題は認識されており、成果主義の導入も試みられましたが、職能資格制度を維持したままだったために失敗しました。今回は、成果を測る物差しとしてジョブを明確化することを前面に掲げるジョブ型で、不当な高給を是正しようとしていますが、ジョブ型自体は成果主義とは異なるものです。この違いを理解することが重要です。
日本企業のジョブ型雇用最前線：富士通、資生堂、日立製作所の取り組みと成果
制度導入による社員の働き方や企業の変化について、具体的な実例を紹介します。
ジョブ型雇用の導入が進む中、その目的や方法は企業によって様々です。どのように運用するかが重要であり、今回は日本企業のジョブ型雇用の現状を探りました。
富士通
富士通はジョブ型への移行により、IT企業からデジタルトランスフォーメーション（DX）企業への変革を目指しています。2020年4月から国内グループの幹部社員にジョブ型を導入し、2022年4月には一般社員にも拡大しました。各組織が必要な職務を自ら考え、最適な人材を配置する仕組みで、人事権は事業本部に移譲されています。ジョブディスクリプション（職務記述書）を基に報酬体系を職責ベースに変更し、役職離任制度を廃止して、ポストオフ制度を導入しました。ポストオフ制度では、職責を果たせないと判断された幹部社員が手挙げ式の公募で後任が選ばれます。富士通はオープンで挑戦できる環境を整備し、社員の自律的なキャリア形成を促しています。ポストオフの可能性がある場合、半年前には社員に通知し、奮起を促すようにしています。会社はスキル習得のための研修や上司との1on1ミーティングにも力を入れていますが、競争と支援のバランスが重要です。資生堂
資生堂は2015年10月に管理職層からジョブ型を導入し、2021年1月には一般社員にも拡大しました。2022年1月からはグローバル共通の人事制度を運用し、日本と海外の人材を共通の等級で格付けしています。資生堂ではジョブファミリー（JF）と呼ばれる約20の領域に社員を分類し、ジョブグレード（JG）で格付けしています。人材育成はメンバーシップ型とジョブ型を組み合わせた方法で行い、キャリア採用もJFごとに実施しています。異動は基本的に本人の意思が尊重され、管理職は戦略的なローテーションが行われます。ジョブ型運用では昇格だけでなく降格もあり、管理職が目標を達成できなければ一般社員に降格されることもあります。ジョブ型の拡大に伴い、社員の専門性を高めるため、管理職のマネジメントスキル向上が課題とされています。日立製作所
日立製作所は10年以上かけてジョブ型への移行を進めてきました。2011年度からグローバル共通のジョブ型人財マネジメントへの転換を打ち出し、人材情報のデータベース化やポジションの格付けを進めてきました。2021年度までに基盤構築を行い、2024年度までに国内グループ全員にジョブディスクリプション（JD）を付与する予定です。JDを基に社員にリスキリングを促し、AIで学習ニーズを分析するプラットフォームを導入しました。管理職の役割も変わり、各ポジションのJDを決めるスキルが求められています。日立は職務と処遇の連動を進めるため、一般社員の処遇についても組合と交渉を進めています。日本企業にとって、長年の制度を転換するのは容易ではありません。成功には社員からの理解が欠かせないため、各社は試行錯誤しながら進んでいます。
ジョブ型雇用導入で企業変革！効果的な運用方法と課題解決策
ジョブ型雇用の導入が進む中、その運用の難しさが浮き彫りになっています。高度経済成長期以来、日本企業はメンバーシップ型雇用を採用してきましたが、時代の変化とともに多くの課題が生じています。これを打開する手段としてジョブ型雇用が注目されていますが、導入に飛びつくのは危険です。実際に導入を試みたものの、運用で行き詰まる企業も少なくありません。
ジョブ型雇用の機能不全がよく見られるのは、等級や評価、報酬の一部にジョブ型の考え方を取り入れただけの「名ばかりジョブ型」のケースです。従来のメンバーシップ型の基盤を残し、その上に新しい制度を載せただけでは、慣性の力が強いため、課題解決にはなりません。本来のジョブ型雇用とは、採用、育成、配置、任免まで、人材マネジメント全体をジョブ型にすることです。そうして初めて人事制度がうまく機能するでしょう。
しかし、ジョブ型の人事制度は運用が容易ではありません。特に、職務等級やジョブディスクリプション（JD、職務記述書）の設計・導入がゴールと化してしまい、定着の工夫や努力が不足することが多いのです。JDの更新が滞れば、職務と人材のマッチングがうまくいかず、採用や登用に支障が出ます。更新は各部門の管理職が行うため、JDの内容が詳細すぎると放置されがちです。ポジション別、職種別、職種群別など、JDの細かさは戦略に応じて変えるべきです。
ジョブ型雇用では、人事権が各部門に移譲されます。そのため、部門の状況に応じた緻密な人材管理を行うことが管理職の責務となります。ジョブローテーションや年次による昇格がない中で、部下を適切に採用・育成し、動機づけるのは難しく、高度な人材マネジメントスキルが求められます。ジョブ型の運用を担える優秀な管理職を安定的に確保することも重要です。
さらに、ジョブ型導入の目的や仕組みに対する社員の理解が不十分であれば、不安や不満が生じやすく、失敗につながります。不適切な運用は早期の形骸化を招きます。ジョブ型雇用によって何を実現したいのか、目的を明確にしなければ、導入・運用に失敗し、メンバーシップ型に逆戻りしてしまうでしょう。専門家の意見を鵜呑みにせず、丁寧な検討が必要です。
55歳からの挑戦！定年後に自由を手に入れる起業術
定年後に起業して成功を収めた私が、そのノウハウを余すところなくお伝えします。
まずは自己紹介から始めます。1974年に大学を卒業し、野村証券に入社しました。そこで定年まで勤め上げ、2012年に「オフィス・リベルタス」という会社を立ち上げました。リベルタスとはラテン語で「自由」を意味し、サラリーマンがリタイア後に本当の自由を得て、幸せな生活を送れるよう支援するという理念のもとに活動しています。私の仕事は主に、資産形成や資産運用、確定拠出年金に関する情報提供で、雑誌やオンラインメディアに年間100本以上のコラムを書き、年間2～3冊の書籍を出版しています。また、全国各地で年間100回以上の講演も行っています。
私自身、55歳くらいまでは定年後は完全にリタイアしたいと考えていました。しかし、旅行や遊びはたまに行くから楽しいのであって、毎日続けると退屈だろうと思い始めました。57～58歳の頃に「やっぱり働こう」と考え直し、その頃に会社で始まった定年後再雇用制度を利用しました。しかし、その仕事があまりにも退屈で、このままでは心が死んでしまうと感じました。
そこで思い切って「起業」することにしました。最初は「サラリーマン脳に冒されている自分には無理だ」と思いましたが、年金で生活できることが分かり、「好きなことで月に3万～5万円程度の小遣いが稼げれば十分」と気軽に考えました。失敗しても借金をしなければ年金で生活できるため、気楽に起業に踏み切りました。
ここからは、私の経験をもとにした起業術をご紹介します。よく「好きなことをやって食べていけるのか」と問われますが、答えはイエスです。定年後のお金の使い方で最も重要なのは「3分法」で、日常的な生活費、医療・介護費用、一時的な出費と趣味・旅行費用の3つに分けて考えることです。生活費は公的年金で賄えます。医療・介護費用は貯金や退職金で準備し、一時的な出費や趣味・旅行費用は、定年後も何らかの形で働いて得た収入を充てるのが良いでしょう。
定年後の働き方として、再雇用、転職、起業の3つがあります。再雇用は同じ職場で不安が少ないため多くの人が選びますが、責任と権限が曖昧になりがちで、給料も下がります。転職はシニアには難しく、ずば抜けた能力が必要です。最もお勧めするのが起業で、好きなことを仕事にできるため、やりがいを感じられます。
私も最初から順風満帆だったわけではありませんが、本を出版して名刺代わりにし、それが信用と広告になりました。ビジネスで重要なのは人脈で、信用を得ることです。「ギブファースト」の精神で接すると、信用を積み上げることができます。お金や蓄えたものを他人の役に立てる「減蓄」の考え方も大切です。
野村証券時代の後半、窓際に異動させられた経験もありますが、それが今の私にとって非常に貴重な経験となりました。50代の方々にも、定年後の新しい人生を楽しんでいただきたいと切に願っています。
夫婦旅行も不要？大江英樹が教える定年前後に避けるべき5つのポイント
起業で成功を収めた大江英樹さんは2020年に『定年前、しなくていい５つのこと』（光文社新書）を出版し、多くの50代ビジネスパーソンから高い評価を得ました。そこで今回は、定年前後に避けるべきことについて大江さんの視点からご紹介します。
講演活動を通じてよく受ける質問のひとつに、「年金は当てにならないから老後の生活費は貯蓄や投資で賄うべきか？」というものがあります。これは「老後2000万円問題」などの報道が不安を煽った結果でしょう。しかし、大江さんはこれに対して「ノー」と断言します。公的年金はそれほど頼りないものではないのです。彼の著書『知らないと損する年金の真実』（ワニブックスPLUS新書）で具体的なデータも示していますが、年金は破綻せず、安心して頼ることができます。年金は偶数月の15日にきちんと振り込まれ、物価連動型なのでインフレにも対応できます。つまり、年金は生涯受け取れる給料のようなものなのです。
逆に、年金への不安から退職金を投資に回すことは非常にリスクが高いです。投資経験のない人が退職金で株式投資を始めると、ほとんどの場合失敗します。投資は学ばずに成功するほど甘いものではありません。初心者は感情に左右されやすく、冷静さを失いがちです。特に、退職金を一度に投資に回すのは危険です。また、毎月分配型投資信託や個人年金保険は、名前から年金の代わりになるように見えますが、資産運用としてのメリットは少ないです。保険に関しても、公的な社会保険、自動車保険、火災保険で十分です。
お金の問題だけでなく、定年後のライフスタイルについても考え直す必要があります。「夫婦で考えるライフプランセミナー」では、定年後は夫婦でコミュニケーションを取り、旅行や共通の趣味を楽しむべきだとよく言われますが、大江さんはこれも不要と断言します。多くの妻は既に自分の世界を持っており、夫に構われすぎるのを嫌がることが多いのです。また、「地域コミュニティーに参加しろ」というアドバイスもありますが、サラリーマン時代の縦社会とは違うフラットな横社会に馴染むのは難しいので、無理に参加する必要はありません。
定年後の余裕を活かして新たな趣味に挑戦する人もいますが、これも強迫観念から無理にやるべきではありません。むしろ、興味のある分野について「勉強」することを提案します。時間に縛られず、知的好奇心を満たすことは非常に贅沢なことではないでしょうか。
50代でキャリアチェンジに成功！起業・転職・独立の成功者たちの秘訣とは？
50代でサラリーマン生活に別れを告げ、見事に職を変えた成功者たちのきっかけやその後の人生を伺いました。
50歳前後で生き方を大きく変え、輝きを放つ人々がいます。その一人が、年商40億円を超える日本ヒーター機器の社長、八幡昇さんです。現在53歳の八幡さんは、48歳まで横浜銀行で活躍し、ロンドン事務所長や大森支店長を歴任しました。2020年、日本ヒーター機器に入社し、翌年には社長に就任しました。その転機は、前社長から「うちの社長をやってほしい」という一言でした。42歳でMBAを取得し、事業会社の経営に憧れていた八幡さんですが、銀行での責任ある立場に躊躇していました。しかし、「やり切った感」もあり、新しい環境で挑戦したいという思いが強まっていました。その時に訪れた前社長からのオファーに、「中小企業の経営を見続けてきた経験を活かし、事業承継問題を解決できる」と感じ、引き受けることにしたのです。
社長就任後、全株式を譲り受けオーナー社長となった八幡さんは、毎日が新たな挑戦であり、銀行時代にはなかった楽しみを感じています。「銀行にいれば安泰なのに」とも言われましたが、48歳という年齢で新しい世界に飛び込んだことを本当に良かったと語ります。
一方、日清食品から大学教員に転身したのが東京国際大学准教授の櫻井功男さんです。櫻井さんは、日清食品で多くの国際経験を積んだ後、50歳の時に転機を迎えました。会社の早期退職支援制度「FA制度」を活用し、経営学の博士課程に通いながら転職を模索しました。そして、56歳で大学教員になることを決意し、58歳で東京国際大学に採用されました。現在はビジネスプロジェクトなどの授業を担当し、新しい経験を楽しんでいます。櫻井さんは「人生の中で今が最高に楽しい」と笑顔で語ります。
また、転職ではなく独立の道を選んだのが中小企業診断士の加藤弘之樹さんです。旧富士ゼロックスのエンジニアだった加藤さんは、異動を機に経営を学び、中小企業診断士の資格を取得しました。そして、自由度の高い働き方を求めて独立を果たしました。独立後は収入も増え、会社員時代の肩書よりも市場価値が重要だと実感しています。
さらに、大手企業での経験を活かしコンサルタントとして独立した末吉信男さんもいます。50歳を超えた頃から「自分の力でどれだけやれるか試したい」と感じ、現在は人事制度改革や離職者防止のコンサルティングに取り組んでいます。新しい経験ができたことに満足し、「独立前は実力があれば何でもできると思っていたが、人間関係が最も重要だと感じている」と語ります。
これらの成功者たちは、50代での転機を勇気を持って乗り越え、新たなステージで輝いています。
５０代からの転職市場：シニア層が業種転換で新たなキャリアを切り開く秘訣
５７歳で定年を迎え、年収が半分に減ってしまった男性が、転職の苦労を語ります。約１００社にエントリーしてもなかなか返事がなく、自信を失いかけたところで、転職スカウトからアドバイスを受け、自身の強みを言語化することに着手しました。履歴書の書き直しと同時に、中小企業への応募も試み、結果的に年収が１５０万円アップする新しい職を見つけました。
シニア層の転職市場で５０～５５歳のエントリー数は２．３倍に増加しています。求人が多いのはエンジニアで、次いで法務や経理の責任者クラスが求められています。しかし、応募者数が増える一方で、採用まで至るのは難しく、１００社応募して面接に至るのは１０社程度と言われています。
成功者を分析すると、職種は変えずに業種だけ変えた人が多かったです。経理や法務といった職種は、業界にかかわらず生かせる知識やノウハウがあるため、同じ職種での転職がしやすいとされています。さらに、具体的なスキルに落とし込んで言語化することが成功の鍵です。
シニアの起業ブーム：５０代からの新たな挑戦の背景と成功の鍵
シニア起業が注目される中、５０代の起業が増加しています。現役世代の経験やスキルを活かし、現在の収入水準を維持することを目指す人が増えています。特に、定年退職後の６０代だけでなく、５０代でも起業する人が増えています。
「銀座セカンドライフ」の片桐実央代表によれば、５０代の起業相談は過去５年間で３倍に増加しています。これまでの起業とは異なり、５０代の起業家は現役世代と同等の収入を目指す傾向があります。
成功するためのポイントは、まずどんな事業をするかを明確にすることです。経験、持続性、市場性の３要素を考慮し、自身の強みを活かした事業を展開することが重要です。多くの成功例は、現役時代の経験を活かした事業にあると言えます。
起業前には市場調査やテストマーケティングを行うことが重要です。競合相手がいる分野では、差別化が成功の鍵となります。顧客の声を取り入れながら、商品やサービスを改善・変更することが必要です。
さらに、将来のビジョンを持ちながら、初期投資を抑えることが重要です。自己資金での起業が難しい場合は、公的な助成金や低利の融資を活用するなど、柔軟な資金調達方法も検討しましょう。
また、資格取得も重要ですが、将来の仕事に必要なスキルや知識を見極め、それに合った資格を取得することが重要です。自身の趣味や関心事を活かした事業も成功の可能性が高いと言えます。
シニアの起業は自由な働き方を実現する魅力的な選択肢です。人生１００年時代において、シニア起業家の数はますます増加することが予想されます。
資金難を軽減！シニア起業家必見の助成金＆融資活用術
シニアの起業が活発化していますが、起業を考える際に最も気になるのが資金面です。２０２２年の調査によると、起業にかかる平均費用は５５０万円で、これまでの最低記録を更新しています。特に、インターネット関連分野では固定費が少ないため、低額での起業が可能となっています。しかし、店舗や物販業などでは設備費用や運転資金が必要となります。
起業資金を自己資金でまかなえない場合、助成金を活用することが有効です。助成金は精算払いが原則で、使い道に制限がありますが、最大３００万円の助成金を受け取ることができます。助成金には物品購入やホームページ作成など、さまざまな種類があります。また、国や自治体が中小企業支援に積極的で、助成金の情報は公式ホームページで入手できます。
助成金だけでは不足する場合は、金融機関による低利融資制度を活用しましょう。例えば、日本政策金融公庫や東京都の支援制度があります。これらの制度では、７２００万円までの融資や、固定金利１％以内での融資が可能です。
しかし、資金面の支援だけではなく、事業計画の見直しや市場調査も重要です。片桐氏は、事業開始から半年はテストマーケティング期間と位置づけ、顧客のニーズに合わせてサービスや商品を見直すことを勧めています。また、起業後３年で投資回収を終えることが事業継続の目安だと述べています。
起業は困難やトラブルがつきものですが、揺るぎない資金体制を築くことが重要です。助成金や低利融資などの支援制度を活用して、事業を軌道に乗せましょう。
シニア世代の新たな挑戦！定年後の顧問活動が増加
東京都心で行われた講習会には、定年を迎える５０代の男性たちが参加していた。彼らはプロフェッショナル顧問協会が開催した講習を受け、企業の顧問としてのスキルを磨いていた。この協会は、企業が抱える課題に対処できる真の顧問を育成することを目的としており、受講生は自己分析や実践的な助言方法などを学ぶ。顧問としての認定を受けるには、厳しい卒業試験をパスする必要がある。
プロフェッショナル顧問協会の齋藤利勝代表理事は、「企業は専門知識やノウハウ、そして人脈を求めている。そうしたニーズに応えるため、顧問のエキスパートを育成している」と述べる。この講習を修了したプロの顧問は、顧問先を複数兼任し、定年後の新たなキャリアを築いている。顧問としての業務は、社長からの相談に応じたり、現場での問題解決に取り組むことが中心。報酬は１社あたり月に２０万～３０万円程度で、複数の企業を担当することで月収１００万円以上を稼ぐ人もいる。
このプロの顧問制度は近年急速に広がりを見せ、人材派遣業界も注目している。大手企業が顧問を派遣する市場も形成されており、定年後の働き方として顧問活動を選ぶ人が増えている。齋藤氏は、「社会に貢献することで生き生きとした定年後の生活を送ることができる」と話す。定年後の新たな働き方として、顧問活動を検討してみるのも一つの手だろう。
アルムナイ再雇用：企業が注目する人材流動性の兆し
２０２３年９月下旬の金曜日の夜、みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）のビルでは、非日常的な光景が広がっていた。中途退職した元社員と現役社員が集い、活発な交流が繰り広げられた。元社員たちは様々な職種に就き、みずほ時代の思い出や現在の仕事内容について語り合い、現役社員も積極的に人脈を築いていた。
アルムナイ（卒業生や同窓生）交流組織は、人材の流動性を高め、企業の内外のつながりを深める重要な役割を果たしている。欧米企業では一般的な取り組みであり、日本企業でも近年注目を集めている。みずほFGは２０２０年にアルムナイ交流組織を立ち上げ、ネットワーク登録者は９月に１０００人を突破した。
秋田夏実執行役は交流会で、「アルムナイは貴重なパートナーであり、彼らとの関係を大切にしていきたい」と述べた。自身も外資系企業でアルムナイとして働いた経験を持つ秋田氏は、アルムナイの理解度が高く、即戦力として活躍できることを強調した。
みずほFGのカムバック採用実績は、２０２１年度に数人から１０人に拡大しており、アルムナイ交流組織の活動がその成果に貢献している。金融機関だけでなく、中外製薬や他業界でもアルムナイ再雇用制度の設立が進んでおり、働き手にとって新たなキャリアの選択肢が広がっている。
まとめ
定年後の働き方には多様性が求められていることが明らかです。シニア起業やアルムナイ制度など、従来の枠組みにとらわれず新たな働き方が注目されています。定年後にも活躍の場があることが示唆され、その一方で、企業が人材の再活性化やスキルの流動性に積極的な対応を行っていることも伺えます。
今後は、定年後の働き方がますます多様化し、個々のニーズやライフスタイルに合った柔軟なキャリアパスが求められるでしょう。これらの働き方の多様化は、社会全体の活性化や人材の生産性向上にも繋がり、持続可能な社会の実現に向けた一歩となるでしょう。
定年後も新たなチャレンジや学びが待ち受けており、様々なキャリアパスが広がっています。経験や知識を活かしながら、新たな価値を創造することができる定年後の働き方は、個々の人生を豊かにし、社会にも貢献する重要な要素です。これからも、多様な働き方が受け入れられ、人々が自分らしく生きるための支援が進むことで、より充実した社会が実現されるでしょう。
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